作者：Lane?Rettig，以太坊前核心開(kāi)發(fā)者、以太坊基金會(huì)前員工；翻譯：喜來(lái)順財(cái)經(jīng)xiaozou
幾周后以太坊將迎來(lái)十周年。然而該項(xiàng)目和社區(qū)仍存在內(nèi)部割裂、發(fā)展方向分歧的問(wèn)題，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掙扎。上周我寫(xiě)了以太坊陷入困境的三大癥結(jié)，以及為何因此市場(chǎng)情緒跌至我見(jiàn)過(guò)的最低點(diǎn)。上周所述的原因主要與文化相關(guān)。本文繼續(xù)帶來(lái)三個(gè)更務(wù)實(shí)的原因：人才危機(jī)、用戶(hù)體驗(yàn)割裂以及治理問(wèn)題。
如上篇文章所述，我在2017至2019年間以不同身份任職于以太坊基金會(huì)。我職業(yè)生涯中參與過(guò)多個(gè)運(yùn)作失調(diào)的組織，在這個(gè)由才華橫溢但自閉的建造者主導(dǎo)的行業(yè)里，早期項(xiàng)目似乎難免如此。即便以這些低標(biāo)準(zhǔn)衡量，以太坊基金會(huì)仍是我參與過(guò)最混亂的組織（下文詳述），這種混亂導(dǎo)致其在吸引和留存人才方面存在嚴(yán)重問(wèn)題。
人才通常青睞任人唯賢的環(huán)境，他們知道努力工作和優(yōu)秀表現(xiàn)會(huì)獲得回報(bào)與晉升。而我在以太坊基金會(huì)看到的恰恰相反：這里存在嚴(yán)重的人才排斥現(xiàn)象。不幸的是，這也反映了整個(gè)以太坊生態(tài)的現(xiàn)狀。以太坊的成功并非源于良好的人才吸引或留存機(jī)制，而是在極度畸形的人才管道中僥幸存活。它確實(shí)做得不好。
我在基金會(huì)的個(gè)人經(jīng)歷就是典型案例，也是以太坊生態(tài)人才問(wèn)題的縮影。據(jù)我觀察，基金會(huì)掌權(quán)者大多不應(yīng)該成為掌權(quán)者。他們并非因才能被聘用或提拔，相反，他們是Vitalik的朋友、受Vitalik信任的各類(lèi)特殊關(guān)系者，甚至不乏道貌岸然者。雖然基金會(huì)多數(shù)成員善良勤奮，但有些人人品堪憂(yōu)，甚至相當(dāng)墮落且權(quán)力欲旺盛。
這種選拔機(jī)制存在雙重問(wèn)題：首先無(wú)法選出強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)者，其次會(huì)打擊其他成員的士氣。它明確傳遞出這樣的信號(hào)：在基金會(huì)或以太坊生態(tài)，成功不靠努力或能力，而是靠天時(shí)地利，靠巴結(jié)Vitalik等決策者并模仿其價(jià)值觀行為。我看到那些受Vitalik"庇佑"的人享有財(cái)富特權(quán)卻幾乎無(wú)需擔(dān)責(zé)，而處境不佳者（包括努力工作的人）永遠(yuǎn)無(wú)法出頭。
我不想過(guò)多談?wù)搨€(gè)人經(jīng)歷，但我眼中的基金會(huì)極度混亂：領(lǐng)導(dǎo)層不清楚下屬人數(shù)、博士級(jí)貢獻(xiàn)者時(shí)薪僅25美元、員工薪資常被拖欠、派系斗爭(zhēng)與權(quán)謀算計(jì)橫行。我因直言所見(jiàn)所聞樹(shù)敵眾多。
我認(rèn)識(shí)許多離開(kāi)基金會(huì)/以太坊生態(tài)的頂尖人才，原因相似；也見(jiàn)過(guò)試圖加入?yún)s遭拒絕的能人。有人遭遇類(lèi)似基金會(huì)的體制問(wèn)題；有人找不到運(yùn)作良好的以太坊項(xiàng)目最終另謀高就；有人因報(bào)酬不公轉(zhuǎn)投他處；還有人被混亂緩慢的進(jìn)度勸退。
典型案例不勝枚舉。我認(rèn)為最佳案例是NEAR和Monad等以太坊"衍生"項(xiàng)目。為何這些項(xiàng)目會(huì)存在？為何那些才華橫溢的創(chuàng)始人不去建設(shè)以太坊而選擇另起爐灶？為何投資人不注資以太坊而投向競(jìng)品？
Web2經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式值得參考：想開(kāi)發(fā)更好搜索引擎的建造者有兩個(gè)選擇——加入谷歌（若能力出眾將獲豐厚報(bào)酬）或創(chuàng)立公司（可能被谷歌收購(gòu)）。無(wú)論哪種，建造者都獲回報(bào)，創(chuàng)新最終融入谷歌生態(tài)。
以太坊兩種能力都不具備：基金會(huì)等組織無(wú)法為底層貢獻(xiàn)者提供包含股權(quán)對(duì)等的優(yōu)厚待遇；并購(gòu)幾乎不存在。簡(jiǎn)言之，經(jīng)濟(jì)模型已壞：以太坊無(wú)法補(bǔ)償在底層冒險(xiǎn)創(chuàng)新的創(chuàng)始人。基金會(huì)研發(fā)人員的薪資遠(yuǎn)低于自立門(mén)戶(hù)或加入競(jìng)品。面對(duì)批評(píng)，基金會(huì)總辯稱(chēng)其品牌光環(huán)足以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的缺失。
即便社區(qū)支持吸引NEAR/Monad類(lèi)建設(shè)者（他們提前數(shù)年實(shí)現(xiàn)并改進(jìn)了以太坊路線圖），也缺乏實(shí)現(xiàn)機(jī)制：既無(wú)資金庫(kù)也無(wú)執(zhí)行主體。因此最具野心的建設(shè)者被迫成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——即便他們本不愿如此。
這對(duì)以太坊的傷害怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。NEAR在以太坊未能時(shí)實(shí)現(xiàn)了分片等Eth2.0原始路線圖，本可作為Eth2.0發(fā)布。如今Monad正重現(xiàn)這一幕——它已領(lǐng)先以太坊整整兩代技術(shù)，本可作為Eth3.0。雖然NEAR/Monad的去中心化程度不及以太坊主網(wǎng)，但遠(yuǎn)超現(xiàn)有Rollup，支持更高吞吐量，是更優(yōu)秀的擴(kuò)容方案（后文詳述）。想象以太坊若能跟上而非落后于這些項(xiàng)目，既有趣又悲哀——這深刻揭示了其經(jīng)濟(jì)與治理的問(wèn)題。
需要澄清的是：當(dāng)前仍有大量人才在為以太坊奮斗，我并非否定這點(diǎn)。以太坊在人才儲(chǔ)備上仍占優(yōu)，但需關(guān)注變化速率而非現(xiàn)狀。其人才優(yōu)勢(shì)正在萎縮，我認(rèn)為難以持續(xù)。僅靠慣性已不夠。"以太坊研發(fā)"的光環(huán)確實(shí)存在（或存在過(guò)），但本文所述原因正使其逐漸暗淡。
在當(dāng)前的生態(tài)狀態(tài)下，人才仍是零和博弈——以太坊的流失就是競(jìng)品的收獲。我目睹大量人才外流：許多能人已轉(zhuǎn)投他處，留下者也多感沮喪正考慮離開(kāi)。若想保持競(jìng)爭(zhēng)力，以太坊必須徹底重構(gòu)人才管道。如今人才為何要加入以太坊？當(dāng)別處待遇更優(yōu)時(shí)為何留下？
本文所述問(wèn)題中，人才危機(jī)是我對(duì)以太坊未來(lái)最大的擔(dān)憂(yōu)。任何成功創(chuàng)始人都明白人才是項(xiàng)目命脈。區(qū)塊鏈生態(tài)一旦出現(xiàn)人才流失便難逆轉(zhuǎn)。以太坊目前仍是行業(yè)領(lǐng)袖，但正如我們屢見(jiàn)不鮮的——即便成功的區(qū)塊鏈生態(tài)也可能突然衰落。以太坊應(yīng)竭盡全力避免這種命運(yùn)。
如果具備更成熟的治理體系和人才激勵(lì)制度——即成功初創(chuàng)企業(yè)為保持競(jìng)爭(zhēng)力所做的基本功——以太坊本可早就解決這個(gè)問(wèn)題了。
在上篇文章里我簡(jiǎn)要提及了以太坊的可用性問(wèn)題，特別是在其沉迷研究和追求意識(shí)形態(tài)純潔性而忽視實(shí)用性的背景之下。雖然以太坊始終存在（且仍然存在）諸多可用性缺陷——密鑰管理、最終確認(rèn)時(shí)間、冷啟動(dòng)問(wèn)題——但在我看來(lái)，最嚴(yán)重的問(wèn)題莫過(guò)于復(fù)雜Rollup生態(tài)導(dǎo)致的割裂體驗(yàn)。
回想20年前的旅行體驗(yàn)：抵達(dá)異國(guó)后幾乎寸步難行。手機(jī)無(wú)法使用（并非如今安裝當(dāng)?shù)豦SIM就能解決），因缺乏全球漫游標(biāo)準(zhǔn)，你需要在不同地區(qū)配備不同制式手機(jī)。信用卡失效且無(wú)感應(yīng)支付，必須拿著旅行支票去本地銀行兌換當(dāng)?shù)刎泿挪拍芟M(fèi)。當(dāng)然也沒(méi)有翻譯軟件或地圖應(yīng)用，所有事都需用原始低效方式完成。
這正是當(dāng)前以太坊（若將整個(gè)Rollup生態(tài)視為整體）的交易體驗(yàn)寫(xiě)照。你需要管理分散在多個(gè)錢(qián)包的數(shù)十個(gè)賬戶(hù)，每個(gè)錢(qián)包都有獨(dú)特的設(shè)計(jì)缺陷且均非易用之選。每條Rollup和L2鏈都有專(zhuān)屬Gas代幣，令人難以厘清。即便使用ETH作為Gas，相同地址在不同鏈間轉(zhuǎn)移ETH也非易事。即使對(duì)專(zhuān)家而言，記住"哪個(gè)錢(qián)包的哪條鏈上有哪些應(yīng)用的哪些賬戶(hù)"也令人抓狂且極易出錯(cuò)。
更糟的是跨鏈橋堪稱(chēng)災(zāi)難：不可靠、不安全、高手續(xù)費(fèi)且耗時(shí)漫長(zhǎng)（是否很像旅行支票？）。實(shí)際上多數(shù)人被迫使用Coinbase或Binance等中心化交易所作為事實(shí)跨鏈橋。這聽(tīng)起來(lái)既糟糕又中心化——但別忘了不僅跨鏈橋中心化，Rollup本身也由小型"安全委員會(huì)"（本質(zhì)是好友團(tuán)體）集中控制，他們能像交易所般隨時(shí)關(guān)停鏈或?qū)彶榻灰住＿@完全違背加密貨幣的核心理念。
情況還在惡化。各鏈之間缺乏無(wú)縫傳輸數(shù)據(jù)/資產(chǎn)的途徑，導(dǎo)致流動(dòng)性極度割裂。若要設(shè)計(jì)可用的可擴(kuò)展系統(tǒng)，最愚蠢的做法莫過(guò)于在每個(gè)分片部署完全相同卻無(wú)法互通的應(yīng)用程序——而這正是以太坊現(xiàn)狀：Aave和Uniswap等項(xiàng)目被部署在數(shù)十條鏈上，流動(dòng)性、用戶(hù)和數(shù)據(jù)被割裂得支離破碎。這種體驗(yàn)根本不可能吸引新用戶(hù)入場(chǎng)。
這種局面本可避免。我們總把這些用戶(hù)體驗(yàn)問(wèn)題視為理所當(dāng)然，總把抱怨者當(dāng)作"不懂區(qū)塊鏈原理的笨蛋"打發(fā)掉——這種傲慢是錯(cuò)誤的，因?yàn)樨?zé)任在我們。這些問(wèn)題既非必然也非絕癥，而是我們主動(dòng)選擇的設(shè)計(jì)決策。我們本可以不走這條路，現(xiàn)在也仍有轉(zhuǎn)圜余地。
以太坊選擇這條歧路有自己的原因：用懶惰方式擴(kuò)展基礎(chǔ)層。早在2017年就已明確，以太坊基礎(chǔ)層永遠(yuǎn)無(wú)法滿(mǎn)足交易需求。原計(jì)劃是將基礎(chǔ)層分片為數(shù)十/數(shù)百個(gè)相同分片，使賬戶(hù)交易能異步跨分片進(jìn)行。NEAR完善的分片設(shè)計(jì)已驗(yàn)證這種方案的可行性——絕大多數(shù)復(fù)雜性可對(duì)用戶(hù)甚至開(kāi)發(fā)者隱藏，用戶(hù)根本無(wú)需知曉賬戶(hù)所在分片。分片絕非新概念，所有成熟可擴(kuò)展系統(tǒng)（包括Web服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫(kù)）早已采用類(lèi)似方案多年。
但以太坊選擇了懶惰方案：僅執(zhí)行Eth2.0路線圖前兩個(gè)階段就放棄分片，轉(zhuǎn)而讓他人通過(guò)部署異構(gòu)L2鏈（Rollup）自行擴(kuò)展。這就是"以太坊之道"：選擇最開(kāi)放去中心化（即最不需集中協(xié)調(diào)或愿景規(guī)劃）的方案，其余交給市場(chǎng)。
幾年后市場(chǎng)給出了答案：涌現(xiàn)出數(shù)十上百個(gè)競(jìng)爭(zhēng)鏈和標(biāo)準(zhǔn)，幾乎每天都有新項(xiàng)目誕生。被割裂的不只是用戶(hù)、應(yīng)用和流動(dòng)性，還有社區(qū)注意力。大量知名L2項(xiàng)目爭(zhēng)奪關(guān)注度而非共建統(tǒng)一愿景，缺乏全局互操作標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致前文所述的UX災(zāi)難。以太坊基金會(huì)和路線圖制定者本應(yīng)設(shè)立基本規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，卻未能履職。
以太坊擁護(hù)者常批評(píng)Solana等高吞吐鏈，稱(chēng)唯有模塊化（而非盲目提升單節(jié)點(diǎn)吞吐量）才能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展。他們說(shuō)得對(duì)，但現(xiàn)有方案絕非正解。
以太坊社區(qū)剛開(kāi)始意識(shí)到問(wèn)題嚴(yán)重性，但多數(shù)人仍在逃避現(xiàn)實(shí)。當(dāng)我指出亂象時(shí)，最常聽(tīng)到的回應(yīng)是："別擔(dān)心，某互操作性項(xiàng)目即將問(wèn)世并徹底解決問(wèn)題。"這種承諾我已聽(tīng)了多年，卻未見(jiàn)任何可信項(xiàng)目能實(shí)質(zhì)性改善UX（而非引入更復(fù)雜的中心化風(fēng)險(xiǎn)）。我見(jiàn)過(guò)太多失敗嘗試，深知問(wèn)題根植于更底層。除非拋棄當(dāng)前錯(cuò)誤的擴(kuò)展模型轉(zhuǎn)向更合理設(shè)計(jì)，否則以太坊將喪失競(jìng)爭(zhēng)力。
目前最佳的互操作方案是NEAR的Intents系統(tǒng)，允許通過(guò)單一賬戶(hù)控制多鏈資產(chǎn)。待其成熟后，或能通過(guò)自動(dòng)調(diào)節(jié)流動(dòng)性緩解割裂問(wèn)題。但I(xiàn)ntents旨在實(shí)現(xiàn)比特幣-以太坊-Solana-NEAR等異質(zhì)生態(tài)互操作，無(wú)法單獨(dú)修復(fù)EVM生態(tài)的內(nèi)部問(wèn)題。
唯一合理出路是回歸分片理念。這個(gè)想法正隨著"原生基礎(chǔ)Rollup"（本質(zhì)類(lèi)似分片）等提案逐漸興起。我不確定以太坊生態(tài)能否協(xié)調(diào)出真正解決方案（這需要強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)力和深度變革），但絕對(duì)值得嘗試。
前文已提及以太坊基金會(huì)（EF）的部分運(yùn)作失調(diào)現(xiàn)象，至少是我?guī)啄昵坝H歷的狀況。雖然不清楚基金會(huì)的當(dāng)前情況，但我不斷從朋友熟人處聽(tīng)聞?lì)愃频幕靵y故事。
上述問(wèn)題實(shí)為更深層頑疾的表征。當(dāng)一個(gè)組織無(wú)法留住人才、無(wú)法公平補(bǔ)償貢獻(xiàn)者、且錯(cuò)誤人選被提拔至權(quán)力崗位時(shí)，這預(yù)示著系統(tǒng)性病癥。對(duì)以太坊基金會(huì)而言，核心癥結(jié)之一在于治理結(jié)構(gòu)。正如Vitalik近期承認(rèn)的，他始終實(shí)質(zhì)掌控著基金會(huì)——盡管基金會(huì)設(shè)有三名董事會(huì)成員，但Vitalik擁有三票表決權(quán)，形成事實(shí)上的獨(dú)裁控制。若此情況有變，也未見(jiàn)公開(kāi)聲明。
基金會(huì)的根本問(wèn)題在于缺乏問(wèn)責(zé)機(jī)制。Vitalik無(wú)需對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，又因非營(yíng)利性質(zhì)，不存在可介入糾錯(cuò)的股東（即便情況已如此糟糕）。與傳統(tǒng)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)不同，基金會(huì)及其董事會(huì)甚至無(wú)需對(duì)捐贈(zèng)者負(fù)責(zé)。Vitalik固然是卓越的技術(shù)領(lǐng)袖，但問(wèn)題不在于個(gè)人能力——任何缺乏透明度和問(wèn)責(zé)制的組織都注定失靈。
在這種缺乏監(jiān)督的環(huán)境下，權(quán)力往往流向野心家手中，這正是我在以太坊基金會(huì)親眼所見(jiàn)的。這種狀況對(duì)任何組織都屬災(zāi)難，對(duì)于身處"構(gòu)建公平透明人類(lèi)系統(tǒng)"的加密生態(tài)核心的以太坊基金會(huì)更是雙重諷刺。這種虛偽正是我離開(kāi)以太坊的主要原因——它令我夜不能寐。
以太坊基金會(huì)初創(chuàng)時(shí)期曾有過(guò)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者M(jìn)ing Chan，但她作風(fēng)強(qiáng)硬樹(shù)敵眾多。最終Vitalik等決策者因難以掌控她而終止合作。我在職期間，目睹多位獨(dú)立敢言的負(fù)責(zé)人因此類(lèi)原因遭解雇。
繼任執(zhí)行董事Aya與Ming截然相反：過(guò)去七年力求維穩(wěn)，但絕非變革者。面對(duì)激烈批評(píng)，基金會(huì)近期才倉(cāng)促推行雙執(zhí)行董事制，任命Tomasz Stańczak與Hsiao-wei Wang聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)。盡管二人品行端正且懷有改革誠(chéng)意，但我懷疑這種架構(gòu)能否帶來(lái)實(shí)質(zhì)改變：Hsiao-wei本是研究者而非官僚機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者（這正是基金會(huì)陷入現(xiàn)狀的主因）；Tomasz若有充分授權(quán)或能推動(dòng)改革，但直覺(jué)告訴我他難以獲得實(shí)施艱難變革的許可。以太坊基金會(huì)很可能繼續(xù)蹣跚前行，長(zhǎng)久成為以太坊生態(tài)的負(fù)面標(biāo)桿。
這本可避免。以太坊基金會(huì)成立之初的計(jì)劃是在生態(tài)成熟后解散——多位基金會(huì)創(chuàng)立參與者向我證實(shí)，它本應(yīng)只是短期助推器。基金會(huì)在早期確實(shí)關(guān)鍵，但如今它更像是阻礙而非催化劑。解散基金會(huì)將為更多團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造承擔(dān)責(zé)任的空間。
你或許疑惑：為何不繞過(guò)基金會(huì)推進(jìn)事務(wù)？事實(shí)上已有數(shù)十個(gè)資金充沛的組織在獨(dú)立推動(dòng)以太坊研發(fā)和社區(qū)建設(shè)。但問(wèn)題在于：基金會(huì)盡管缺陷明顯，其龐大的資源和權(quán)威仍使其在路線圖制定上難以被挑戰(zhàn)；同時(shí)這些組織多為營(yíng)利公司，各自為政的愿景恰是生態(tài)割裂的根源。以太坊這類(lèi)公共物品項(xiàng)目至少需要類(lèi)似Linux基金會(huì)、W3C等具備公信力的中立協(xié)調(diào)實(shí)體來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)——這些組織雖不完美，但至少設(shè)有問(wèn)責(zé)機(jī)制。
若以太坊生態(tài)欲重振雄風(fēng)，必須開(kāi)始探索繞開(kāi)以太坊基金會(huì)的協(xié)作路徑。近年來(lái)以太坊的發(fā)展成就源于基層努力，而非基金會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)。Etherealize等新興組織的出現(xiàn)標(biāo)志著這種嘗試的萌芽，但恐怕為時(shí)已晚。問(wèn)題的復(fù)雜性在于：以太坊社區(qū)始終未能就基金會(huì)問(wèn)題展開(kāi)誠(chéng)實(shí)討論，這種沉默本身已昭示著更深層的危機(jī)。除非發(fā)生改變，否則以太坊將持續(xù)掙扎前行。
（注：本文觀點(diǎn)僅為作者個(gè)人觀點(diǎn)）
喜來(lái)順財(cái)經(jīng)
